作为企业管理者最重要的工作之一，目标设定是每年、每个季度、每个月甚至每个星期都要做的工作，也是衡量领导者管理水平的重要指标。

　　企业日常工作中常用并最具影响力的目标设定分别是KPI和OKR。KPI就是“关键绩效指标”，在很多工业企业和传统企业都被普遍采用。KPI作为衡量员工表现好坏、对公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切相关。对员工来说，KPI考核意味着，在规定的时间内需要完成哪些任务，达成哪些目标。公司会根据完成任务的多少和价值，进行按劳付酬，或者按贡献付酬。简单来讲，KPI就是：考核什么，就会得到什么。

　　以谷歌、英特尔为代表的高科技创新型公司普遍采用的，是同样作为考核方式的OKR。它的中文名称是“目标和关键成果”，是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。这两种绩效考核方式各有其特点，企业需要根据实际情况，采用最恰当的方式。

　　那么企业该如何选择呢？举个例子，在索尼创始初期，大多数索尼员工为追求工作的乐趣而埋头苦干，员工有很强的激情和挑战精神。但自索尼公司从1995年左右实行绩效主义后，为了对员工工作进行考核成立了专门机构并制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定员工的报酬。在索尼实行绩效考核制度后，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说在绩效制度下索尼的核心文化之一“挑战精神”就消失了。因为绩效主义，索尼公司内追求短期利益的风气蔓延，这样一来，工作在短期内难见效益，比如产品质量检验以及“老化处理”工序就受到了轻视和忽略。

　　“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”如果外在的动机增强，那么以工作为乐趣的自发的内在的动机就会受到抑制。此时企业选择实行绩效主义会限制住员工的工作热情，从而失去创新优势。

　　索尼曾因彩色显像管电视机而大获成功，占据了电视机市场的领先地位近30年，但在之后却在液晶和等离子电视机的开发方面却落后于人。作为索尼的成熟产品彩色显像按照KPI的方式去管理就可以无需多费心，OKR会将彩色显像管销量指标做得越高越好。但按照OKR的方式去思考，就会发现整个行业已经转变了方向，转向液晶和等离子电视了，索尼也应该尽快将目标也转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。

　　从索尼的案例可以看到，OKR和KPI的本质是不同的：OKR聚焦于最终的目标，让我们做正确的事情，KPI聚焦于运营的过程指标，让我们按正确的方法做事情，以提高效率。在产品和市场明确的情况下，KPI有助于提高运营效率，但在需要捕捉市场机会和创新迭代的时代，KPI会阻碍创新。而OKR能够以终为始，始终聚焦于客户的需求和变化，不断进行产品的创新迭代，满足客户需求，引领市场潮流。

　　谷歌前高管吴军博士曾经在专栏《硅谷来信》中专门介绍过谷歌的目标管理方法：谷歌的每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标，并且衡量目标是不是能达成关键结果，这几个词合在一起即Objectives，Key Results也就是OKR。

　　每个人的OKR会放到自己的个人网页上展示，公司内部成员都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然。即使没人催，看到网页上一片空白时，自己都会不好意思。到了季度结束时，每个人会给自己的目标完成情况打分，完成了得分是1，部分完成的线之间的一个数字，没完成的得分就是0。

　　谷歌强调每个人制定的目标要有挑战性，所以如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定得太低。大部分情况下，大家完成的目标都在0.7～0.8左右。当然，一个季度刚开始时的想法，和后来完成的任务可能会有差异，之前没想到的事情可能后来也做了。因此，在季度总结工作时，可以增加当初制定的目标，对于不打算完成的目标，或者已经过时不再有意义的目标，不能删除，但是可以说明为什么没有做。

　　以世界杯足球运动员为例。如果在一个足球队伍中运用OKR思维，就会聚焦结果目标，球员就会想到小组出线、进四强、夺得冠军；如果是KPI思维，就会聚焦过程指标，就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等。

　　两种不同的思维方式，导致球员的关注点和内驱力也就不同。在充满不确定性的比赛中，很显然需要球员有主动性和创造性，当球员总是想着赢球、晋级、夺冠的时候，他的内驱力会更大，行为会更加主动结果就更可期待。

　　作为互联网和创新型公司，如果采用OKR会对公司发展更为有利。乔布斯曾讲过，1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。有创意的好工程师，他们的工作结果常常不能被预料，但他们的内驱力对工作结果影响很大。而用传统的工作时间、专利数量等KPI来衡量他们球王会官网，就不能够从内心激发创意员工的激情和创造力，不能够激发他们的冒险和探索精神。如果限制了员工的探索精神，对互联网这样变化迅速和创新型的公司来说，无疑是致命的。

　　当公司人数超过100人的时候引进OKR管理比较合适。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能够解决部门之间的内耗和方向背离问题，让每一个团队有明确的指南针和方向—以客户为中心。

　　很多公司的变革和转型都需要公司高层和基层一起探索。有的时候，最接地气的创新想法常常来自一线接触客户的员工，比如亚马逊公司的AWS业务就是由一名基层员工提出来的，得到了创始人贝佐斯的认可，如今AWS业务成为亚马逊最重要的收入来源之一。企业很多前瞻性的创意想要有机会被讨论，需要一个非常接地气的沟通方式，而OKR就提供了这样的可能性。

　　一般企业在做目标设定时限为3个左右，且需要有一定的挑战性。但在具体操作上，还需要根据具体的情况进行考虑，因此企业OKR的目标设定还有很多的技巧并不局限以上这些，关注弘创咨询学习分享更多企业管理知识。

　　OKR自上而下对齐企业战略、部门目标、个人目标，可以了解自己目标的位置，和他人工作的关联，从而更好地驱动企业目标达成。在落地的过程中，可以借助OKR工具，根据企业实际情况科学落地。

　　叮当OKR通过目标管理、进度管理、任务管理、复盘总结、数据分析等，让企业实现OKR快速上线落地，帮助企业目标达成和员工自驱力提升。